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当雇佣很多人一起工作时，最难的一件事是繁冗的组织以及随之而来的繁文缛节。在我看来，所谓的“组织天才”是最危险的。其结果通常是形成一场庞大的图表，上面全是以树形结构分叉蔓延的分支。树上满是沉甸甸的美丽分支，每一分支都代表一间办公室或一个员工的名字。每个人都有头衔和一定的职责，而职责被严格地限制在他所在分支之内。
如果一个工头助手有事要向总负责人报告，他得经过工头**，工头，部门主管，总监**，最后才能到达总负责人手中。或许到那时他想说的话早已成为毫无用处的历史了。普通的职员要花费大约6周时间，才能将他的信息传达至董事会主席。即使他的信息到达这些高高在上的高层人员手中，那时它也承载了太多的批评、建议和评论。能够及时得到反馈和处理的事少之又少。事情被推来推去，所有人都躲避责任，敷衍塞责。
在我看来，现在的企业并非一部机器，而是工作集中地。员工聚集于此，一起工作，而不是彼此通信。一个部门没必要知道其他部门的行为。如果一个人关注于自己的工作，他便无暇过问别的事情。负责协调整个工作计划的人有责任使所有部门为同一目的通力合作。为沟通个人或部门之间的感情而召开会议是没有必要的。对人们来说，也没有必要为了合作而感情融洽。实际上，彼此间太过亲密的关系也许并非一件好事。因为它可能导致互相包庇错误，对彼此都没有好处。
工作时就该认真工作。玩耍时就该尽情玩耍。将两者混为一谈只会带来不利的影响。唯一的选择应该是做好工作，获得报酬。先工作后娱乐，不能反其道行之。福特工厂和公司没有组织，没有在任何职务上附加特别的职责，没有权力的继承，也几乎没有头衔，没有会议。我们只有必需的文职，也没有任何种类的详尽记录。因此我们也没有任何的繁文缛节。
我们采取人尽其责的管理方式。工人对他的工作完全负责。**工头对属下的工人负责。工头对他的手下负责。部门主管对整个部门负责。总负责人对整个工厂负责。每个人都必须了解其负责范围内的工作情况。我所说的“总负责人”并不是一个正式的头衔。一个人负责工厂多年，有两个助手。这两个人没有明确的职责范围，只专注于一定的工作。和他们一起的还有6个助手性质的人，这些人也没有特定职责，工作没有限制范围。他们都在最适合自己的地方发挥最大的作用。例如一个人管理库存和缺货，另一个人负责检查。
也许这看来杂乱无章，其实不然。如果一群人一心想完成工作，那么完成工作毫不费事。他们不会受权力限制的困扰，从未考虑过头衔的问题。但如果他们有办公室，就把时间花在办公室工作上，盘算着为什么他们没有一间比其他同事更好的办公室。
正因为没有头衔，没有权力限制，也就不存在繁文缛节或越级的问题。任何一个工人都能直接找他想找的人，这已成为一种习惯。因此如果工人越过工头直接找厂长的话，工头也不会为此生气。但是事实上，很少有工人会这么做。因为工头深知如果他有所偏袒的话，很快会被人察觉，那么他的职位也将不保。我们无法容忍的事情之一便是处事不公。一旦一个人开始随着权力自我膨胀时，会被人发现，他也将丢掉工作或重新做回一名普通工人。很多劳工事件都是由于下级管理人员不公平地行使权力导致的。我想恐怕在很多工厂里，工人们都不可能得到真正公正的待遇。
工作，唯有工作控制了我们。这也是我们没有头衔的原因之一。大多数人能做好工作，但却败在头衔面前。头衔有着独特的效力。它太多地被当作一种摆脱工作的借口。它就像一枚徽章，上面写着：
“这是个无所事事，却自以为是、自认高人一等的家伙。”
头衔不仅对它的所有人有害，对他人也造成了影响。彼此间引发不满的最大原因，或许就在于头衔拥有者名不副实。一个真正的领导者擅长计划和行使职责，却从不炫耀自己拥有的头衔。
企业中头衔之风泛滥，使企业受到影响。其中的一个负面影响是按头衔划分职责，这样等同于相互免除职责。责任被细分为很多更小的职责，并分摊到许多部门。每个部门都有拥有头衔的领导，而这些领导又被一群有着好听的头衔的下属所包围着。因此，很难找出一个真正负责的人。大家都知道“推委责任”的含义。这种游戏肯定是来源于各部门间只会相互推卸责任的工业组织。每个组织的健康运行取决于组织里的每个员工。不管职位高低，员工都能意识到只要是事关整个企业福利，都是份内的工作。铁路的情况一塌糊涂，原因就在于各部门都如此说道：
“哦，这不关我们部门的事。这事由100英里以外的某某部门负责。”
曾经有很多人向给官员们建议，领导者不要总躲在头衔后面无所事事。这种建议很有必要，它所反映的情况必须加以纠正。纠正的方法就是：废除头衔。可能有一小部分头衔是在法律上是必须的，有一部分头衔在指导公众如何与企业打交道上或许有用。除此之外，对于其他的头衔，最好的原则其实非常简单：“统统废除。”
事实上，如今企业总体情况不佳，大大贬低了头衔的价值。没人炫耀自己是某家破产银行的主席。总的来说，企业没有得到有效的管理，该管理者就没有引以为傲的炫耀资本。拥有真正有价值的头衔的管理者将头衔抛在脑后，深入企业基层寻找问题，从基础做起，重获辉煌。因此真正实干的人并不需要头衔。工作赋予了他最大的荣耀。
在被录用之前，所有人都必须通过人事部筛选。正如我之前所说，我们不雇佣专家，也不以应聘者过去的经历或过去职务的高低作为录用标准。他的过去与是否被录用毫无关系。事实上，我从未遇见一个彻头彻尾的坏人。每个人身上总有闪光点。问题在于是否给予他展示的机会。履历是我们最不在乎的一项。我们看重的是这个人，而非他的过去。如果他坐过牢，没有理由认为他还会再坐牢。相反，我认为如果给他机会，他会加倍努力地改过自新，远离牢狱。我们的人事部不会因为应聘者过去的行为将其拒之门外。不管他以前是在新兴监狱还是毕业于哈佛大学，都一视同仁。我们甚至不问他的毕业院校。如果他不想工作，他就不会申请职位了。因为人人都知道福特工厂里的人都得工作。
再次强调，我们不在意一个人的过去。如果他上过大学，他应该能够前进得更快。但是每人必须从最底层做起，并证明自身能力。每个人的未来都掌握在自己手中。很多无谓的言论说人们的能力得不到认同。对于我们而言，每个人都能得到他应得的认同。
不可否认，对认同的渴望中有一些必须被考虑在内的因素。整个现代工业体系已将这种渴望扭曲变形。曾经有过这样的时期，个人的发展完全取决于他的工作，而非他人的好恶。但是现在个人的发展很大程度上取决于运气，是否能幸运地被有权势的人看中。不过我们已经成功地制止了这点。假若人们只为了获得某人的注意而工作，一旦所做工作得不到欣赏，他们可能会消极工作，甚至将工作抛在一旁。如此一来，工作反成了次要的事，手头的产品，手头的某项服务不再是主要的了。相反，主要的工作变成了追逐个人提升，获得他人赏识。这种获得青睐第一，工作第二的做法对工作不公平。它使获得认同和欣赏成为了真正的工作。同时这对工人也会造成不好的影响。它助长了野心，而这种野心既不有趣也不能促进生产。它只会促使一种人的出现，那就是幻想只要“站在老板身旁”就能被提升的人。每个车间都熟悉这样的人。最糟糕的是在如今的工业体系中这样的做法居然管用。工头也是凡人，自然也会陷入下属的阿谀奉承之中，飘飘然地以为自己手握他人的命运。那些追逐私利的下属自然会不留余力地继续吹捧，直到得到更多的好处。我尽可能地减少个人因素的原因就在于此。
在我们公司里，对这一套毫不知情的人很容易得到晋升的机会。有的人工作努力却不具备思考能力，尤其缺乏敏捷快速的思维。这样的人得到与其能力相当的回报。诚然，一个人的勤奋工作值得提升。但只有他在某一方面具备领导才能，才能真正得到提升。我们并非活在虚幻的世界里。我想在工厂筛选的过程中，每个人最终都有适合自己的一席之地。
我们从不满足于完成每件事，我们总是希望能做得更好，并且最终将它做到更好。正是这种精神使得寻求更大个人发展空间的高素质人才最终如愿以偿。假若公司变得僵化－－我个人不喜欢用这个词，整个公司按部就班，因循守旧，那么他或许无法得到这样的职务。但是由于我们几乎没有头衔，能发挥更大作用的人很快便得到更适合的职位，因为他不会因为前面没有空余的职位而受限。因为根本没有“职位”可言。我们没有事先决定好的位置，我们最好的员工为自己创造位置。这点很容易做到，因为一直都有工作可做。因此，当你考虑的是如何完成工作，而不是考虑为一个想要升职的人找一个适合的头衔上时，晋升就没什么困难了。提拔本身是非正式的，只是个人发现所做工作不同于以往，并且报酬更高了。
因此，我们所有的员工都从底层做起。一家工厂厂长最初只是一位机械师，鲁格河大工厂的负责人一开始只是一名设计师，另一个主要部门的监管人最初只是个清洁工。工厂里的所有人都是从零开始。所做的一切工作，都是由经过我们证实能胜任的人一起完成的。幸运的是，我们没有继承任何传统，也不打算建立传统。如果我们真有什么传统的话，那就是：
任何事都能做得更好。
这种总是要把工作做得更好更快的压力几乎解决了工厂里的一切问题。每个部门都把生产效率看作根本。生产效率和生产成本是两大因素。如果工头和监管人核查本部门的开支的话，那纯粹是在浪费时间。因为有些开支，例如工资、管理费用、材料价格是他们无法控制的。因此他们不为这些事情烦恼。他们能控制的是本部门的生产效率。一个部门的生产效率是按生产的零件数除以从事生产的人数而得出的。工头每天记录本部门的效率，并随身带着这些数据。监管人有一个全面的统计表格，只要某个部门出了任何问题，产量一栏即刻就能显示出来。监管人询问情况，工头关注进展。相当一部分鼓励工人改进生产方式的激励措施，直接来源于简单的、凭经验对生产进行评估的方式。工头不需要身兼会计，即使成为会计他也不会变成更好的工头。他负责的是本部门的机器和工人。当机器和工人都全力以赴时，他便是称职的工头。生产效率就是他的工作方向标。他没有理由为其他的事情分散精力。
这种评估制度防止了挑选者的个人感情色彩，一切从工作出发。如果他选择员工的标准是个人好恶而非任人唯贤的话，其所在部门的记录会立刻显示出来。
挑选人才并不难。尽管人们听说了很多关于缺乏晋升机会的事，然而人才会自动脱颖而出。和得到晋升相比，一般工人对一份稳定的工作更感兴趣。在为薪水而工作的人中，不足5%的人在希望收入增加的同时，愿意承担由于晋升随之而来的额外责任和额外工作。大约25%的人愿意担任工头助手。其中大多数人愿意接受这个职位的原因仅仅是因为这个职位的薪水高于普通工人。拥有机械才能的人进入制造部门，在那里他们的薪水比一般生产部门的薪水高。但他们仍不愿意承担更多的职责。大多数人只想原位不动。他们需要被领导，他们希望他人为自己安排好一切，无需自己负责。因此，尽管工人数目庞大，然而困难不在于找到可以被提拔的人，而在于找到愿意被提拔的人。
一种被普通接受的观点认为：所有人都渴望有提升的机会，很多计划都是基于这种观念而制定的。但是我只能说，我们发现的事实并非如此。我们雇用的美国人的确想要得到提升的机会，但他们绝不想升至公司最高层。大体来说，外国人只满足于工头**的职位。我只在描述这个事实，可究其原因我也百思不得其解。
正如我之前所说，公司里的每个人对于该如何完成工作都有着开放的头脑。如果存在任何固定的理论或固定规则的话，那只能是：工作永不止步。在管理整个工厂上，我们总是欢迎各种建议。为此，我们还建立了一个建议制度。通过该制度，任何个人都能畅所欲言，同时加以实施。
每个零部件节省一分钱，也许就会带来可观的价值。以我们目前的生产效率来讲，一个零部件节省一分钱意味着一年可节省12,000美元。每个零部件都节省一分钱的话，一年就能节省上百万美元。因此，节约计划以一分钱的0.1%作为计算单位。如果新方法表明，推行节约、用于改变的费用能在一段合理的时间内被收回－－例如3个月，这样的改变当然可行。这些改变不仅限于增加产量或降低成本。或许绝大多数是以方便工作为目的。在工厂里，我们想要消除高强度的工作。这种工作现在极少了。通常，这样的方式行之有效，不仅减轻了工人的工作负担，同时也降低了成本。对于零部件的采购，我们的调查精确到小数点后的末位数。
建议来自四面八方。波兰工人是所有外籍工人中最聪明的建议者。一个不会说英语的波兰工人建议，如果机器上的工具按不同角度设置，将延长其使用寿命。而原先机器只能用于4到5次切割。他是对的，于是在打磨工序上我们节省了一大笔钱。另一个波兰工人在钻床上安装了一个小小的装置，使零件只需经过钻孔的工序。这种方法被普遍采用，节省了大量支出。工人们经常实验一些自己制作的小装置，因为他们全神贯注于工作，又有头脑，因此经常会发明一些小改进。
以下就是一些建议：一项建议提出用高架传送装置把铸件从铸造车间运送至机器车间，结果为运输部节省了70个人。我们以往需要17个人－－还是在生产规模不大的情况下—清除齿轮的毛口，这是一件又脏又累的工作。于是有人画了一张专用机器的草图。他的想法被采纳，机器制造成功。现在4个人的工作量是上以前17个人工作量的几倍，那些累人的活也一去不复返了。将底盘上的一个部件的固定柄改为焊接柄，在当时小产量的时候，一年就节省了150万美元。用扁平薄片替代常规方法以制造管子的建议节约了大量的费用。
按照过去的方法，制造一种齿轮需要4道工序，并且12%的钢材要变成废料。而现在我们将大部分废料加以利用。总有一天所有的废料都会物尽其用。尽管将废料再利用，但不能因此忽视了减少废料的问题。所有的废料并非一无用处这一事实并不能成为纵容浪费的借口。有个工人设计出了一种非常简单的齿轮制造新方法，将废料降低到1%。另外，为了使表面坚硬，必须对凸轮轴进行热处理。凸轮轴从加热炉里出来时总是有些弯曲，一直到1918年，我们仍雇用37个工人专门负责使凸轮轴平直。几个员工实验了大概一年的时间，最终找到了解决方法。他们设计出一种新型的炉子，从里面出来的凸轮轴再也不会弯曲了。1921年，虽然产量远大于1918年，我们只用8个人就胜任了整个工作。
接着，必须消除某项工作对特殊技术的依赖。过去淬火工的技术十分精湛。他必须准确判断加热温度。这是个无法事先考虑准备的工作。奇怪的是他的判断总是那么准确。对钢材进行淬火硬化处理至关重要，淬火工必须精确把握温度。这是无法通过经验而获得，必须测量。我们引进了一套系统。有了这套系统，熔炉旁的工人不用管温度，也不看温度计。因为彩灯会给他信号提示。
我们的每台机器都是经过精心设计并制造的。在实际操作以前，设计的每个环节都经过仔细检查。有时候我们会先制作木制模型或者在黑板上将各个部件画得和实物一般大小。我们不会受先例所限，但不存丝毫的侥幸。我们所制造的每台机器都能如设计般地工作，大约90%的实验均获得成功。
所有制造方面的成就都是人们辛勤工作的结晶。在我看来，如果人们不受阻碍，意识到自己在提供服务的话，就会集中精力，全神贯注于工作，即使是最微不足道的工作。
